Статьи

Подписаться на RSS

Популярные теги Все теги

Коммерческое предложение: техника нивелирования цены

 

 Техника нивелирования ценового вопроса 


 ЭФФЕКТИВНОЕ КОММЕРЧЕСКОЕ    ПРЕДЛОЖЕНИЕ









Вы узнаете:


  • что такое техника нивелирования ценового вопроса;
  • каковы основные принципы снижения значимости цены в продающем тексте;
  • как использовать техники нивелирования цены в коммерческом предложении и применять дополнительную мотивацию.


Вы сможете:


  • использовать технику нивелирования цены для улучшения качества продающего текста;
  • воздействовать на важнейший негативный аспект – финансовый вопрос, снижая его значимость и подчеркивая преимущества своего предложения;
  • комплексно использовать принципы нивелирования стоимости при составлении продающего текста. 



Основная часть

 Ценовой вопрос – ключевой для принятия решения в пользу или против предложения в продающем тексте. Читатель, даже приняв положительное решение, окончательно ориентируется на свои финансовые возможности и ценовые приоритеты. В составлении продающих текстов большое значение имеет техника нивелирования стоимости – снижение эффекта слишком дорогой, недоступной или необоснованной цены.


Таблица. Обоснование необходимости использования техники нивелирования стоимости в тексте

Элементы техники нивелирования 

Описание 

Влияние 

Дробление цены

Разбивание цены на несколько частей

Меньшие цифры в обозначении цены визуально воспринимаются как более доступные

Переключение акцента выгоды на предложение

Подчеркивается особенная выгода от покупки, уникальность этой выгоды

Читатель чувствует, что приобретение товара или услуги даст ему «нечто больше, чем деньги»

Негативное сравнение

После освещения цены в отдельном блоке внимание обращается на негативность варианта, в котором читатель не воспользовался предложением

Читатель получает обоснованное доказательство того, что, приобретая товар или услугу, он принимает более выгодное для себя решение

Обоснование выгоды

Выгода обосновывается в показателях и числах

Читатель получает обоснованный список преимуществ своей покупки

Подавление скептицизма

Предоставляются все гарантии на качество товара или услуги и выгоду предложения

Оформляя заказ, читатель чувствует себя в безопасности и получает подтверждение того, что его потребительские права защищены, а расходы полностью обоснованы 

 

Итог. Нивелирование цены является важной техникой при составлении продающих текстов.
Оно способствует переключению внимания читателя на выгоду и преимущества товара.
Он менее серьезно относится к финансовым затратам и воспринимает предложение услуг и товаров в тексте как выгодное и полезное для себя. Занижение значения финансового вопроса может сочетаться с дополнительными эффектами мотивации на совершение покупки.


Дополнительная мотивация при нивелировании цены

Успешное нивелирование стоимости комплексно улучшает качество продающего текста:


  • занижает значение цены и избавляет покупателя от страха перед необоснованными расходами;
  • подчеркивает достоинства товара или услуги;
  • способствует принятию решения в пользу оформления заказа. 


Повысить показатели продающего текста способны дополнительные факторы мотивации читателя.
В технике нивелирования цены они ускоряют принятие положительного решения и оформление заказа.


Ограниченная скидка

Скидка, действующая в определенном временном промежутке, способна мотивировать читателя на немедленное оформление заказа – он видит дополнительную экономическую выгоду от того, что принимает решение действовать прямо сейчас.


Предоставление дополнительных бонусов или подарков при покупке

Дополнительные бонусы при покупке значительно увеличивают ценность товара или услуги и создают ощущение выигрыша: платя только за определенное предложение, читатель получает нечто сверх него.

Нивелирование цены с дополнительной мотивацией в рекламе косметического продукта от проблемы акне

В составлении продающего письма несколько раз используется эффект нивелирования стоимости:


  • достоинства товара выделяются особенными условиями его производства, дорогостоящими и инновационными компонентами в составе;
  • стоимость цены дробится на несколько частей на равные временные промежутки (платите всего 500 руб. в месяц за идеальную кожу!);
  • выгода обосновывается показателями: гарантированные результаты с первых применений, подтверждаемые отзывами и фотографиями;
  • используется негативное сравнение: подчеркивается то, что другие средства не дадут такого эффекта, неизбежен визит к косметологу и отказ от использования средства можно назвать потерянным временем и деньгами;
  • фактор дополнительной мотивации – скидка 20% при оформлении заказа в течение суток.


  Итог. Комплексное использование элементов техники нивелирования стоимости способно значительно выделить товар и сгладить негативный эффект «чрезмерно высокой цены». Ключевым моментом является обоснование преимуществ товара – потенциальный покупатель должен испытать ощущение, что оформляя заказ, он получает нечто большее, а не оформляя – что-то теряет. 



Техника нивелирования цены направлена на снижение значимости финансового фактора и повышение характеристик и ценности предложения.

Знание закономерностей нивелирования цены способно усилить продающий эффект.


Автор: Компания SALECRAFT

Оцениваем результаты бизнес-тренинга


Эффективность проведенного обучения хотят знать практически все акционеры и учредители компаний, которые проводят тренинги и вообще любое бизнес-обучение для своих сотрудников. Но подобная оценка невозможна без активного участия компании-заказчика и при соблюдении ею определенных условий.


Методикой оценки делится компания Activity, Санкт-Петербург



Итак, чтобы определить, хотите ли Вы произвести оценку эффективности тренинга, необходимо ответить на 3 вопроса:


  • каковы цели и задачи обучения, его длительность;
  • внешние факторы, которые напрямую не влияют на эффективность обучения, но влияют на непосредственную эффективность работы компании и экономические показатели;
  • внутренняя готовность всей компании или необходимой ее части к изменениям, которые необходимо произвести для повышения эффективности работы в целом.


Чтобы понимать, почему важно ответить на эти вопросы, раскроем их влияние на измерение эффективности тренинга.

Вот представьте себе: компания проводит ежеквартально тренинги по продажам для своих специалистов. С какой целью она проводит данное обучение? Каждый из вас ответит, что, конечно, для увеличения продаж. Однако надо определить задачи, которые необходимо решить в рамках данной цели. Как бы много ни проводилось тренингов, цель может быть одна, а задачи совершенно различными. Вот лишь некоторые из них:


  • дать эмоциональный толчок, встряску, заряд участникам тренинга;
  • мотивировать их активизацию;
  • добавить определенный инструментарий для выполнения своих обязанностей (по презентации, по работе с возражениями, по стимулированию клиента к принятию решения и т.д.);
  • дать понимание целостности продажи и всех ее этапов и т.д.


Когда мы определим цель обучения и задачи, которые необходимо решить в рамках тренинга, тогда определим, по каким критериям мы можем производить оценку эффективности тренинга. Для этого измеряются критерии до обучения и после с помощью определенных методов. Для оценки эффективности, на наш взгляд лучше брать длительные проекты, которые выстроены не менее чем на год. Это связано с тем, что снижается влияние внешних факторов, стерилизацию которых необходимо производить. Хотя по отдельным критериям можно оценить и краткосрочное обучение.


Например, компания провела у себя тренинг для состава продавцов всей сети магазинов, но в летний период произошла сезонная текучка кадров и состав сотрудников обновился более чем на 20%. Соответственно, в реальной работе участвуют сотрудники, не проходившие обучение, плюс ко всему происходят закономерные внутренние изменения в малых группах (при обновлении группы более чем на 20% это происходит в большинстве случаев по законам работы малых групп). Или после обучения закономерно происходит спад эффекта (не путаем с эффективностью) тренинга, участники возвращаются к старым привычным моделям работы, если не оказывать им поддержку со стороны обучающей компании и/или со стороны ответственных руководителей, эффективность обучения также значительно снижается.


Объективная сезонность различных отраслей бизнеса, повышение себестоимости товара или услуги, снижение покупательской способности, конфликтность рабочей группы, опоздания - это лишь часть факторов, которые необходимо учитывать в период измерения эффективности обучения.


Что мы подразумеваем под готовностью к внутренним изменениям? Например, был проведен тренинг по продажам в компании. Участники, заряженные тренингом, начинают активно продавать, но сталкиваются с тем, что оформление и согласование документации отнимает у менеджеров по продажам рабочее время, которое могло быть использовано на «холодные» или так называемые поддерживающие звонки клиентам. В этом случае готова ли компания взять на работу дополнительного сотрудника, который будет сопровождать всю первичную документацию отдела продаж? Или показатели не увеличиваются в связи с тем, что существует противостояние отдела маркетинга и отдела продаж или отдела продаж и бухгалтерии или верхний уровень руководства не готов делегировать ответственность на менеджеров и множественные согласования и обсуждения увеличивают временные затраты клиент-менеджеров. Что в этом случае готовы предпринять компании?


Определить данные факторы может помочь тренер на этапе постановки задач на обучение. Если есть факторы, которые снижают эффективность работы обучаемой группы, тренер и заказчик тренинга (руководитель) обязан о них знать. Как правило, на этапе обсуждения с тренером задач на обучение и при раскрытии существующей ситуации принимается решение о переориентации запроса (если тренер может решить данную задачу).


Если на все эти вопросы мы ответили, произвели стерилизацию внешних факторов, которые влияют непосредственно на бизнес-показатели, теперь мы готовы приступить к оценке эффективности тренинга.

Для начала введем небольшую терминологию:


  • Проект - все этапы, которые осуществляются при подготовке, реализации, сопровождении обучающей программы (тренинга, бизнес игры).
  • Практический тренажер - отработка ситуаций в режиме реального времени и пространства, но со специальной координацией со стороны тренинговой компании.



Этапы реализации проекта:


В качестве примера приведем оценку результатов программы «Стресс-менеджмент» в работе с негативным клиентом, проведенной для холдинга (несколько офисов в России). Участники тренинга: руководители офисов и менеджеры по работе с клиентами.


1. Начальный (зародышевый) этап.


Совместно с заказчиками (руководителями компании) определяются критерии, например, в программе «Стресс менеджмент» в работе с негативным клиентом, по которым ожидаются изменения после проведения программы:


  • сокращение длительности переговоров с одним клиентом (недовольный клиент, который не хочет прекращать сотрудничество, но приходит, чтобы снять негатив с себя);
  • увеличение количества переговоров, проведенных самостоятельно, без поддержки непосредственного руководителя;
  • сокращение количества закрытия контрактов;
  • увеличение длительности переговоров с клиентом, который пришел расторгнуть договор.


А также собственно по ним будет производиться оценка до обучения и после обучения. Оценка производится с помощью наблюдения непосредственного (-ых) руководителя (-ей).

Контрольный период для измерения: 2 недели до проведения тренинга. Погрешность измерения в минутах представляет 5-15 минут (это связано с тем, что секундомером никто не измерял каждый вход клиента в офис, и начало разговора с таким клиентом фиксировалось приблизительно).

Измерение производили руководители офисов, так как они имеют возможность в течение дня вести наблюдение за сотрудниками.


Результаты измерений по критериям:


  • Средняя длительность разговора составила 45 минут.
  • Когда клиент проявлял агрессию и эмоционально общался с менеджером, менеджер в 100 % случаях привлекал непосредственного руководителя.
  • Показатели по заключению или расторжению договоров в тренинговую компанию не представлялись, но процентное соотношение было указано на основании юридических документов.


2. Этап реализации (проведения) тренинга, бизнес-игры.


Оценка эмоционального уровня участников, обратная связь от них в конце тренинга. Дается домашнее задание для участников, которое им необходимо выполнить в течение определенного времени и выслать в тренинговую компанию. По результатам оценивается усвоение теоретического материала и гибкость в применении тех или иных технологий, которые были проработаны в тренинге, так как участникам задаются различные ситуации, где им необходимо дать свои ответы и комментарии в процессе проведения итогового задания или в форме специальной анкеты (сочетание вопросов и кейсов).


3. Завершающий этап (длительный).


Оценка по выработанным критериям изменения уровня поведения-работы участников непосредственными руководителями. Проведение практического тренажера. Возможно после этого проведение процедуры тайного покупателя. После этого итоговая оценка, при необходимости и возможности с раcчетом ROI, представляется заказчику в форме многоуровневого отчета «Ai Systems».


Результаты измерений по критериям ПОСЛЕ, проведенные в течение 2-х недель по окончании тренинга


  • Средняя длительность разговора составила 25-30 минут.
  • Количество самостоятельных переговоров - из 64 таких встреч лишь в 17 случаях были привлечены руководители. То есть в 26%.
  • Сокращение количества случаев расторжения договора по данным компании (точные показатели предоставлены не были), на 25 %.
  • Увеличение длительности переговоров с желающими расторгнуть договор произошло на 15-20 минут.


Еще раз повторимся, что данную оценку необходимо и уместно проводить в случае длительных проектов по работе с одной тренинговой компанией или внутренним тренинг-менеджером. Более точная оценка получается при проведении программ по финансовой оптимизации работы компании, а не в программах, направленных на извлечение прибыли. Иначе сложно, а иногда невозможно охватить все критерии для оценки и произвести стерилизацию.


Инструментарий оценки достаточно сложен, но когда он отработан в практике тренинговой компании, он используется как эффективный инструмент и зачастую является конкурентным преимуществом и доказывает основательность работы, а также показывает степень ответственности компании за свою работу.

Ведь важно не просто получить знания и навыки, а знать, сколько ты можешь заработать с их помощью.



По материалам сайта http://marketing.rbc.ru/

7 правил в переговорном искусстве.


От процесса ведения переговоров зависит не только заключение сделки, но и репутации компании. Поэтому стоит запомнить определенные правила переговоров, которые помогут сделать переговоры более эффективными.

1. Умейте слушать

Это очевидное, но самое важное правило в переговорах. Довольно часто переговоры заходят в тупик, потому что один или оба участника говорят, но не слушают: вместо диалога получается обмен монологами.

Естественно, что в таком случае говорить о результативности переговоров не приходится.

2. Используйте «принцип сэндвича»

Никогда не скрываете отрицательные моменты своего предложения, которые в итоге могут повлиять на принятие решения. Начинайте переговоры с изложения положительных сторон, только потом можно противопоставлять им отрицательные. Если собеседник сначала услышит о негативных моментах, он внутренне напряжется и может проигнорировать позитивные.

Заканчивайте на позитивной ноте, ведь первое и последнее высказывание запоминаются лучше, чем середина.

3. Соблюдайте правильный темп и громкость речи

Во время переговоров нужно соблюдать вежливый тон — дружелюбный или нейтральный. Избегайте сарказма и любых высказываний, которые партнер по переговорам может счесть оскорбительными.

Не повышайте голос; некоторые люди начинают говорить громче, увлекшись темой, но собеседник может воспринять это как признак агрессии.

Суммарное впечатление от переговоров на 80% определяется тем, как мы начинаем и заканчиваем свою речь.

4. Разговаривайте на равных

Во время переговоров нужно помнить, что вы с партнером находитесь на равных. Не нужно пытаться загнать его в угол, понижая его статус, но при этом и свой статус не принижайте: у вас обоих должна быть возможность «сохранить лицо».

5. Не надейтесь на свою память

В течение переговоров не полагайтесь на свою память, обязательно делайте заметки, даже если ведется протокол. Обязательно записывайте все то, с чем вы согласились, а также свои обещания, чтобы впоследствии точно и аккуратно их выполнить.

В конце переговоров еще раз озвучьте окончательные результаты переговоров и обязательно зафиксируйте их письменно, чтобы избежать возможных недоразумений.

6. Не перегружайте речь длинными предложениями

Говорите короткими предложениями. По статистике большая часть взрослого населения не улавливает сразу смысл фразы, если в ней больше 13 слов. Или если фраза длится без паузы больше 6 секунд.

7. Внешний вид

Все мы знаем, встречают по одежке. И хотя результат переговоров больше зависит от вашего ума, чем от внешности, преодолеть первое негативное впечатление бывает очень сложно. Лучше его вообще не создавать. Для этого на переговоры надо правильно подобрать одежду и обратить внимание на свою мимику и жесты.


источник: Smart Money|Бизнес журнал



Как стать человеком со связями, или тот самый нетворкинг

Умение создавать вокруг себя окружение из нужных людей — это одно из направлений личностного роста.

Как часто мы слышим вокруг: «Связи решают все», «У него везде свои люди» и т.д. Все больше людей по всему миру приходят к выводу, что зачастую человек становится успешным и состоявшимся в жизни благодаря наличию больших связей.

При этом возникает вопрос: «Как у них это получается?». Как стать человеком со связями? Для этого нужно научиться устанавливать полезные деловые связи, нужно стать мастером установления связей.

Процесс создания и поддержания сети полезных связей во всем мире принято называть нетворкингом (от англ., networking — создание деловой сети). В этой статье мы подробно разберемся с понятием нетворкинга, его особенностями и практическим применением.


Сначала разберемся, чем может быть полезен нетворкинг?

Во-первых, благодаря нетворкингу ваша жизнь наполнится большим количеством разнообразных событий (встречи, вечеринки, конференции, совещания, походы в театры и т.д.). Вам просто некогда будет скучать! Конечно, всем этим событиям необходимо будет уделять время и внимание. При этом вы получите огромную порцию жизненного опыта, знаний и положительных эмоций от знакомства и общения с новыми людьми.

Во-вторых, большая сеть знакомств поможет вам в карьере и бизнесе, т.к. вы всегда сможете найти привлекательных работодателей или новых клиентов среди своих знакомых или знакомых ваших знакомых.

Основной принцип нетворкинга — взаимовыгодность установленных связей, при этом не нужно всегда ожидать какую-то выгоду от того или иного знакомства. От нетворкинга можно и нужно получать удовольствие. Все люди вокруг разные, у каждого своя история жизни и именно это делает процесс установления связей очень увлекательным занятием. Смысл установления связей в создании и поддержании теплых дружеских отношений между людьми. При этом строить бизнес или карьеру с людьми, которые тебя знают и доверяют тебе, в разы проще и продуктивнее.

Сам процесс установления нового делового контакта можно разделить на несколько этапов:
1. Установление связи
Это, собственно, процесс знакомства. Это может быть случайная встреча или тщательно спланированное мероприятие. Вне зависимости от характера знакомства есть несколько простых правил, соблюдение которых позволит вам устанавливать теплые доверительные отношения:
а) Искренне интересуйтесь новым знакомым: его интересами, семьей, деятельностью и т.д.;
б) Найдите общие интересы и говорите о них;
в) Не говорите о делах и не заключайте сделок во время первого знакомства! Вместо этого общайтесь и договоритесь о следующих контактах. Уже после установления дружеских отношений вы сможете смело говорить о партнерстве;
г) Все внимание только собеседнику! Старайтесь не отвлекаться и внимательно слушайте собеседника, и тогда он это оценит по достоинству.

2. Закрепление нового знакомства
Основной тезис этого этапа: «Если вы не напомните о себе, то вы потерпите неудачу».
Во время первого знакомства ОБЯЗАТЕЛЬНО возьмите контакты вашего собеседника (телефон, e-mail и т.д.), чтобы потом напоминать о себе, тем самым поддерживая установленную связь. Напомнить о себе после первого знакомства необходимо не позднее чем через месяц любым удобным способом ( позвонить, написать письмо).

Вот несколько правил для закрепления нового знакомства (напоминания):
а) Обратитесь к новому знакомому по имени. Человеку всегда приятно слышать свое имя;
б) Выразите благодарность. Поблагодарите нового знакомого за приятное и инетересное общение;
в) Упомяните важный или интересный запомнившийся момент вашей беседы (какую-нибудь важную мысль или шутку);
г) Подтвердите готовность выполнить свои обещания или напомните собеседнику о его обещаниях (если они были даны);
д) Говорите кратко и по существу. Уважайте и цените время и внимание собеседника;
е) Если были люди, которые помогли вам организовать встречу с новым знакомым, поблагодарите их и кратко опишите итоги встречи;
ж) Чем раньше вы напомните о себе, тем лучше!

3. Поддержание связи
Это немаловажный этап нетворкинга, потому что, если не поддерживать сеть связей, то зачем её вообще строить?
Вот что нужно делать, чтобы поддерживать отношения с вашими знакомыми:
а) Чтобы люди помнили о вас нужно держать с ними связь по крайней мере по 3 каналам: e-mail, телефон и лично;
б) Если человек уже знает вас лично, то нужно поддерживать отношения, общаясь по телефону или e-mail не реже 1 раза в месяц;
в) Для того, чтобы знакомство переросло в дружбу, необходимо не менее 2 раз встретиться и пообщаться в непринужденной нерабочей обстановке;
г) С давними знакомыми необходимо контактировать не менее 2 раз в год.

Фишка: Всегда поздравляйте всех своих знакомых с Днем Рождения. Это очень важно! Все люди очень любят свой День Рождения, потому что это их персональный праздник.

Как можно еще поддерживать свои связи?

Приведем небольшой список мероприятий, которые вы можете использовать для поддержания и развития своей сети связей:
а) Общение за чашечкой кофе (не занимает много времени и отлично подходит для поддержания теплых отношений);
б) Конференция, форум, симпозиум, выставка (отличные мероприятия для заведения и поддержания деловых контактов в вашей профессиональной сфере);
в) Увлекательное дело (приглашайте своих знакомых поиграть в боулинг, покататься на коньках и т.д.);
г) Интересное событие (сходите в театр, в кино, на концерт);
д) Приглашение к себе домой (приглашайте к себе в гости на ужин или обед или просто посмотреть футбол).

Показалось слишком сложным? Возможно «да», при этом польза от большой и крепкой сети знакомств просто огромна.

В завершение статьи хотелось бы порекомендовать полезную литературу по нетворкингу:
1. Дейл Карнеги «Искусство завоевывать друзей и воздействовать на людей»
2. Кейт Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга»
3. Дарси Резак «Связи решают все. Правила позитивного нетворкинга»
4. Кейт Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку-2. Как обрести друзей и наставников на всю жизнь»


___________________________________________________________________________________________________

По вашим запросам подготовим тренинг по нетворкингу и искусству коммуникации! Эта тема интересна вам? Присылайте ваши пожелания и предложения на e-mail agentstvo-k@na-seminar.ru

___________________________________________________________________________________________________

7 ошибок в управлении людьми, часть 2

Мы все ошибались!
 
О ком речь?
 
О тысячах руководителей и управленцев на любом уровне иерархии, в разных по масштабу бизнесах, с различным количеством людей в подчинении, с которыми мы взаимодействовали на протяжении 12 лет – все они делали те или иные элементарные ошибки в управлении своими людьми…
 
И когда наши консультанты изучили их, то получили 7 наиболее критичных для нашего рынка.
 
Почему о них лучше узнать сейчас? Минуя эти 7 ошибок, мы осознанно выбираем между организованной, эффективной работой компании и собственным спокойствием относительно результатов – или – сражением изо дня в день с недостаточным эффектом при таком количестве затраченных усилий!
 
Ошибка 1 – Кто кого контролирует?
Большинство руководителей в России и Украине используют модель «сильный босс, которого уважают и бояться». При этом часто подчиненные настолько опасаются их, что умалчивают о проблемах в компании.
 
Ошибка 2 – три скрытых убеждения сотрудников, которые разрушают ваш бизнес. 
Только 1 из 10 руководителей, которых мы встречаем, действительно понимают их и «применяют противоядие». А тем временем большинство наших сотрудников до сих пор думают так:

- Руководитель не знает ни меня, ни условий моей жизни, ему все равно
- Моя работа и поведение НЕ имеют прямого влияния на мой доход
- Эта компания коррумпирована 

Ошибка 3 – Истекаем кровью, когда в этом нет необходимости!
Даже самые крупные компании совершают эту ошибку и платят за нее каждый год тысячи долларов упущенной прибыли.
 
В компанию приходит новый сотрудник, мы вводим его в работу, обучаем, он преуспевает, показывает результаты,  стремительно растет вверх по карьерной лестнице, достигает позиции на уровне топ-менеджмента, а потом в какой-то момент увольняется.

А через несколько месяцев мы узнаем, что на нашем рынке появилась новая компания, которую возглавляет наш бывший чемпион! Как избежать ситуации, когда мы сами же выращиваем своих конкурентов?
 
Дальше больше!
 
Ошибка 4 - Кто должен подбирать, обучать и растить? HR-департамент?
Как вы считаете, кто больше времени проводит с Вашим непосредственным подчиненным: Вы как прямой руководитель или HR-менеджер? Отсюда: кто лучше его знает, кто обучит его быстрее/эффективнее?

К сожалению, очень мало руководителей это осознают, и, как результат – потеря контроля, снижение производительности, высокий уровень текучки и т.д.
 
Ошибка 5 – Счастливые люди приносят деньги! Верно?
Если Вы это понимаете, то уже выстраиваете отношения со своими сотрудниками, они Вам доверяют, легче соглашаются работать сверхурочно… Но иногда они забывают, что Вы все-таки руководитель, а не друг.  Как сохранить баланс работа/отношения?
 
Ошибка 6 – Отличие профессионального игрока от любителя.
Когда мы заглянули в опыт самых успешных топ-менеджеров и лидеров крупнейших корпораций, то увидели, что в самом начале своей карьеры они сталкивались с такими же проблемами, как и любой из нас:

- Мы одинаково ставим задачи всем: с одними сотрудниками – все просто и легко, с другими – не работает.
- Слишком рано передал дела, отпустил контроль – получил провальный проект.
- Все держим под контролем – когда тогда стартовать новые интересные проекты, когда отдыхать, когда планировать?! 

Ошибка 7 - Преимущества системного подхода. Зачастую руководители даже представить себе не могут, что текущую эффективность и результаты работы их отдела или компании можно легко повысить на 78%, если знаешь, как работает система в целом.


Команда авторов и консультантов
Pucelik Consulting Group

 

 


 

Наиболее распространенные ошибки руководителей в управлении сотрудниками, часть 1

Статья по материалам новой книги Фрэнка Пьюселика и Александра Сударкина.


Если у ваших сотрудников в головах есть убеждение, описанное ниже – ваша компания будет испытывать значительные сложности при переходе к работе на конкурентном рынке. Это одно из гениальных убеждений, поддерживающие основу и существования закрытого рынка : власть ради власти, страх как основной мотиватор в организации, контроль действий и контроль информации как основные инструменты влияния на сотрудников. 

 

Вы можете КУПИТЬ БИЛЕТ на тренинг Фрэнка Пьюселика в Воронеже

  "Модели человеческой мотивации", 26 января 2014 г.


Убеждение первое. «Руководитель компании не знает ни меня, ни условий
моей работы. А если бы и знал – ему было бы все равно»

Это очень распространённое убеждение сотрудника, работающего в компаниях с закрытыми принципами функционирования: руководитель компании не знает меня, не знает моих условий жизни. И самое главное: руководителю нет никакого дела до этого. Многие руководители даже намеренно дистанцируются от сотрудников, говоря им, что их не волнуют проблемы, им нужен лишь результат.

К чему приводит наличие такого убеждения у работников? К тому, что если сотрудник хочет быть замотивированным к работе – он должен заниматься этим самостоятельно. А значит - должен выкручиваться, находить какие-то «скрытые» возможности, как правило - вредные для компании, для того, чтобы почувствовать, что он в этой жизни что-то значит, что он – человек.

Важно понимать разницу между решением вопросов в личной жизни сотрудника и решением проблем, которые влияют на его эффективность в компании. Например, мне (Ф. Пьюселик) пришлось несколько лет назад в одном
российском городе столкнуться с такой ситуацией: на крупном заводе в исследовательской группе работали несколько человек, занимавшихся разработками определенной технологии. Одного из них по привычке называли «новичком», хотя он работал в этой рабочей группе уже несколько лет. Разговаривая с его руководителем, я удивился тому, что он не знал – женат ли его подчиненный или нет, какие у него условия жизни, есть ли у него семья и дети. Казалось, руководителю нет до сотрудника никакого дела. Поговорив с
«новичком» в течение 5 минут, мне очень просто было узнать, что а) он женат; б) у него есть двое сыновей, один из которых тоже женат и у него уже ребенок; в) все они в количестве 8ми человек живут в однокомнатной квартире, потому что зарплаты у них не хватает на то, чтобы снять еще одну комнату. Узнать это достаточно просто – нужно лишь поговорить. И тогда вопрос о том, почему сотрудник недостаточно замотивирован к работе в компании, как правило, снимается.

Мы не призываем вас мгновенно решать все проблемы сотрудника за счет компании. Даже если идея и хороша – это невозможно по целому ряду причин: социальных, финансовых и т.п. Однако руководитель, который знает условия жизни подчиненного, получает в свои руки информацию о том, что влияет на желание сотрудника работать, а, значит, может с этим что-то сделать.

Это огромная проблема для большинства компаний переходного рынка.
Руководители, стремясь избавиться от лишней информации, ограждают себя от всего, что связано с их сотрудниками, и в итоге совершенно перестают что-либо о них знать. А значит, ничего не знают и о том, как правильно мотивировать своих сотрудников на эффективную работу.

 

В компаниях, которые работают по принципам открытого рынка, дела обстоят иначе. Если у сотрудника, например, маленький ребёнок, которого нужно отводить в детсад, он не боится сказать об этом руководителю. Он сам обращается к нему с этим вопросом и сам же предлагает меры контроля – например, выполнять часть работы дома. Некоторые компании идут дальше, и стараются предугадать те потребности сотрудников, удовлетворив которые, они получат повышенную производительность: качественное питание сотрудников на
территории предприятия по себестоимости, возможность выбирать график для сотрудников с детьми или даже организация корпоративного детского сада, прачечная самообслуживания на территории и т.п.

Как справиться с разрушительным убеждением сотрудников о том, что вы их не знаете? Начните с регулярных индивидуальных отчётных встреч. В большинстве компаний на вопрос о том, как часто руководитель встречается со своими подчинёнными, отвечают, «по мере необходимости», «сотруднику нужно – он может ко мне зайти в любой момент». Почему же в эффективных компаниях все устроено не так? Давайте подумаем вместе.

С одной стороны, руководитель не может просто так впустить к себе любого сотрудника в любой момент только потому, что тому в голову пришла какая-то идея. Ведь иначе получится, что он сам не регулирует график своей работы. С другой стороны, он чувствует себя крайне неуютно, отказывая сотрудникам в
возможности поговорить с собой – ведь у них действительно могут возникать прогрессивные идеи. В этом есть первое противоречие, мешающее нормальной работе компаний. Второе противоречие заключается в том, что сотрудник не чувствует обязанности по решению своих задач или предложению улучшений в работе. Если нет регулярности в отчётных встречах, то сотруднику очень легко сказать: «у меня было нечего обсуждать», даже если вопросов масса. Или: «шеф вечно занят, у него сидят другие люди – зачем я буду его отвлекать?»

Поэтому мысль о регулярных индивидуальных отчетных встречах – еженедельных, в течение которых у сотрудников есть как минимум полчаса, чтобы отчитаться перед руководителем за проделанную работу и поделиться с ним идеями об улучшении бизнеса, – оказывается откровением для компаний, привыкших работать по принципу того, что руководитель видится с подчинёнными так часто, «как только возникнет такая необходимость». Ещё одна рекомендация из практики – заведите себе правило поздравлять
сотрудников с днями рождения. Когда вы поздравляете сотрудника с днём рождения сообщением или коротким звонком, а особенно – если вы поздравите его по поводу рождения его детей, свадьбы или другого события – он будет вас уважать и ценить, потому что он знает, что вам небезразличны важные для него
вещи. Интересуйтесь жизнью своих подчиненных - и они свернут горы для Вас! 

продолжение следует...

 

Вы можете КУПИТЬ БИЛЕТ на тренинг Фрэнка Пьюселика в Воронеже

"Модели человеческой мотивации" >>>>

Как создать или перестроить отдел продаж, чтобы ...

  

                 

 


Как создать или перестроить отдел продаж, чтобы стремление менеджеров активно продавать не угасало со временем.


Как перестроить свой отдел продаж, чтобы вместо опустошающего оттока продающих кадров начался мощный приток клиентов? 

Многие руководители сталкиваются с тем, что менеджеры в отделе продаж "закисают" и, как следствие, продажи падают. Месяц за месяцем руководитель печально всматривается в отчет о продажах,  пытается повлиять на процесс, но прогнозы продаж по-прежнему неоптимистичны...

 

Как правило, неэффективных менеджеров увольняют... Набирают новых, вводят в курс дел компании, но рано или поздно картина повторяется: менеджер начинает грустнеть, сдавать позиции, уходит в себя, уходит из компании... 


Сколько будет крутиться это кино?! Если ничего не менять в компании, то это будет продолжаться до экономической смерти... Многие компании закрылись из-за простого неумения продавать товары или услуги, из-за отсутствия понимания как правильно отладить технологию процесса продаж в своей компании!

Как вы считаете, уважаемый руководитель, реально ли повысить уровень продаж ваших менеджеров на 10% ? 
... а на 120% ? 
Это вполне реально! 
Если ваш менеджер продает на 1 000 000 руб. в месяц, то за год вы получите 13 200 000 руб. , т.е. 1 200 000 руб. СВЕРХУ.

Сколько денег вы готовы инвестировать в обучение хотя бы одного менеджера по продажам?  
А сколько вы инвестируете в повышение уровня профессионализма вашего руководителя отдела продаж, для того, чтобы он осознанно  и грамотно выстроил работу вашего отдела продаж? 

Вас действительно беспокоит проблема эффективности вашего отдела продаж?

Вы хотите избавить себя от головной боли по поводу очередного трудного решения об увольнении сотрудника? Обратите внимание на собирательный опыт ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ в деле активных В2В продаж! 

Программа Евгения Колотилова "АКТИВНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ", которая содержит 2 обучающих блока - для руководителей и для менеджеров по продажам - это системный взгляд на построение вашего отдела продаж.

ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ на тренинг, пока есть места! удобная форма заказа через сайт http://na-seminar.ru/services/786619


Звоните сегодня: 8-908-147-68-07



Работа с ключевыми клиентами


Интервью бизнес-тренера Евгения Колотилова

для журнала "Я-НОМЕР ОДИН": Работа с ключевыми клиентами.


Полюби клиента своего как самого себя!




Крупные клиенты — желанные гости любой компании. Работа с ними во многом отличается от привычных продаж. Существует много тонкостей и подводных камней, о которых можно узнать либо на своих ошибка, либо прочитав интервью Евгения Колотилова, одного из ведущих специалистов России по key-account менеджменту.


Об авторе: Евгений Колотилов — бизнес-тренер в сфере продаж b2b, привлечения новых клиентов, переговоров. Автор книг «100 подсказок менеджеру по продажам», «Удвоение личных продаж», «Клиенты на халяву», «Техника продаж крупным клиентам: 111 вопросов и ответов». По версии портала Russian Business, входит в десятку лучших тренеров по продажам в России.


1. У каждой компании есть пул постоянных клиентов. Как выделить среди них ключевых?

У ключевых клиентов есть четко определенные признаки, сейчас я их расскажу.


Объем продаж. Если какой-то из ваших постоянных клиентов начинает вам приносить более 10% ваших объемов продаж, то это ключевой клиент. Если у вас в компании 200 заказчиков и один из них начал вам приносить 10% или более всех ваших продаж, такого клиента мы называем ключевым, о нем мы заботимся особенно усердно, развиваем с ним программы лояльности, сдуваем с него пылинки, дружим с ним, закрепляем за таки клиентом отдельного менеджера.


И сам руководитель компании тоже (если размеры компании это позволяют) должен время от времени этого клиента навещать и быть в курсе. Здесь идея, что нужно дружить не только с менеджером по закупкам, а дружить с множеством людей в этой компании: если вдруг сменится человек, с которым вы общаетесь, то у вас останутся ваши контакты и с владельцем, и с генеральным директором, и с бухгалтером.

Причем, ключевой клиент может быть на уровне компании, а может быть на уровне отдела: если у вас несколько отделов продаж, и какой-то клиент в отделе начинает приносить более 10% продаж, то для этого отдела он ключевой. И так же ключевой клиент может быть на уровне менеджера.


Потенциал. Это означает, что клиент пока много денег Вам не приносит, много не покупает, но вообще-то мог бы покупать много. Допустим, он у Вас покупает 2 картриджа, но Вы точно знаете, что он покупает сервера на несколько миллионов рублей в другом месте. И если Вы построите с таким клиентом правильные отношения, если сможете его к себе «переманить», то он принесет очень много денег.


Известность. То есть, клиент может не приносить много денег, там может не быть потенциала, но когда вы ссылаетесь " мы работаем вот с таким крутым клиентом..." Вы сможете открывать для себя многие двери, и другие клиенты будут Вам доверять гораздо больше. Некоторые компании специально делают такую вещь: приходят в условный Газпром или Сбербанк и говорят «а давайте мы Вам что-нибудь бесплатно сделаем, а за это Вы дадите нам отзыв, и мы поместим Вас в нашу клиентскую базу».


Клиент-новатор. Таких очень мало, считается, что их примерно 2,5%, и если клиент именно такой, значит, Вы ему можете продавать новые продукты и новые услуги. Эти клиенты тоже являются ключевыми. Клиент-партнер, с которым Вы делитесь стратегическими планами. Здесь уже нет такого понятия, как тендер, а вы просто встречаетесь, а что он будет закупать, как он будет закупать и т.п.


Требовательный клиент. Благодаря тому, что он много требует с Вас, он заставит всю Вашу компанию работать так, как нужно. Он заставит Вас соблюдать стандарты качества, все процедуры. Если у Вас проблемы с сервисом, он про это обязательно скажет и «научит» Вас. Это действительно клиент, который Вас может чему-то обучить. Например, мне рассказывали, что компания IKEA обучает своих поставщиков работать и с себестоимостью, и с логистикой. Это бесценные вещи, и такой клиент, даже если он покупает мало, может помочь Вашему бизнесу стать лучше.


Вот таким образом Вы можете определить, кто из Ваших клиентов является ключевым.


2. Сколько ключевых клиентов может быть у компании? Какое количество можно считать оптимальным?

Если брать за основу только первый признак — объем продаж — то из него следует, что более 10 быть не может по определению. Но если использовать остальные виды ключевых клиентов, то у Вас их может быть намного больше, поэтому на первый вопрос нет определенного ответа.

А вот на вопрос, сколько может быть закреплено ключевых клиентов за конкретным менеджером, ответ есть. По классике key-account менеджмента считается, что один менеджер не может вести более трех ключевых клиентов, иначе он не сможет уделять им достаточно внимания.


3. Чем работа с ключевыми клиентами отличается от работы с обычными?

Во-первых, здесь первая идея в том, что Вы должны строить отношения и глубоко, и широко. Дружить на многих этажах и с руководством компании, и с низшими этажами. Вы должны выстраивать барьеры для конкурентов, в первую очередь предлагать новые продукты, которые появляются, что бы это не сделал за Вас конкурент. Это похоже на работу фермера, который «ухаживает» за клиентом. К нему прикрепляется персональный менеджер, который 24 часа в сутки доступен и элементарно дружит с этой компанией. И задача менеджера по работе с ключевыми клиентами — повышение лояльности, чтобы клиент никуда не делся. И конечно дополнительные продажи этому клиенту.

Очень многие говорят: «У нас есть клиент, он уже у нас покупает на пять миллионов рублей в месяц, мы не хотим туда лезть, не хотим копать — мы боимся спугнуть». Это в корне неверный подход, потому что если сейчас этот клиент покупает на пять миллионов, то если начать с ним дружить, тусоваться, работать, то он вполне может покупать и на 15, и на 20 миллионов. Просто проблема в том, что Вы не предлагаете, не прорабатываете эти вещи.


4. Какое образование дается сотрудникам, работающим с крупными и ключевыми клиентами?

Здесь как раз проблема, потому что key-account менеджеров у нас в России нигде не готовят. Сказать, что есть институт, который готовит менеджеров по работе с ключевыми клиентами, нельзя. Бизнес-тренеров, которые проводят семинары и тренинги по этой теме, можно сосчитать по пальцам. Литературы на эту тему тоже практически нет, разве что моя с Радмило Лукичом книга «Техника продаж крупным клиентам». Больше специализированных книг по key-account менеджменту на русском языке я не встречал. Поэтому какие-то вещи такие менеджеры делают интуитивно, совершают массу ошибок.


5. Каковы распространенные ошибки руководителей при работе с ключевыми клиентами?

Самая первая, основная ошибка, это когда руководитель компании говорит «У меня все клиенты равны, мы никого не выделяем в вип-группу». Я встречал таких руководителей, которые говорили: «Клиент, который покупает у нас на триста рублей и клиент, который покупает на три миллиона, для нас равны». Это самая глупая вещь, которую Вы можете сделать. Выделяйте крупных и ключевых клиентов в отдельные группы и заботьтесь о них особым образом.

Вторая ошибка — это когда руководитель компании считает, что заниматься продажами ему «несолидно», поэтому отправляет менеджеров к ключевым клиентам, но сам при этом не знаком с их руководством, с их владельцами. Руководитель компании должен сам быть в курсе по поводу основных клиентов, он должен к ним регулярно приезжать и дружить с ними.

Третья ошибка — это когда не выделяют отдельного менеджера для работы с ключевыми клиентами. И получается, что в компании есть менеджер, который принимает и всякую мелочевку, и работает с ключевым клиентом. В первом случае это работа «шустрика», во втором случае это работа аналитика. Их очень сложно совмещать.

Еще одна ошибка — это когда о ключевых клиентах в компании не собирают сведения. Если все, что вы знаете о ключевом клиенте — как зовут контактное лицо, их реквизиты, номер телефона и адрес, то это страшно. Для примера, те варианты досье ключевых клиентов, которые я видел в «правильных» компаниях, составляли от 20 до 40 страниц. Там все сведения о компании, там сведения о людях, с которыми менеджер общается, включая то, какую кухню они предпочитают, какие у них хобби, их дни рождения, и так далее.


6. Что такое «критическая зависимость» от клиента или группы клиентов?

Критическая зависимость — это когда клиент может Вас поставить в такие условия, что в случае его ухода компания либо понесет убытки, либо потеряет особые условия у поставщиков. Допустим, у Вас есть ключевой клиент, который каждый месяц покупает пять тысяч каких-то изделий, которые Вы закупаете на заводе. И благодаря тому, что Вы покупаете 5 тысяч, на эти изделия у компании большая скидка, и всем остальным своим клиентам она может дать низкую цену. И если такой клиент уйдет, то Вы можете сразу потерять свою оптовую скидку, и придется повышать цены всем остальным клиентам, а они, узнав о повышении цены, могут и не остаться. И это дополнительные финансовые потери к уходу ключевого клиента. Также критическая зависимость — это ситуация, когда какой-то клиент приносит Вам более 50% ваших объемов продаж. Соответственно, если он уйдет, компания может уйти в минус, потому что все расходы в компании планируется с учетом тех денег, которые этот клиент принесет.


7. Как действовать компании, попавшей в такую зависимость?

Если у Вас есть клиент, и Вы видите, что от него может начаться критическая зависимость, нужно как можно активнее работать над расширением клиентской базы. Искать новых клиентов и наращивать объемы продаж уже имеющимся, чтобы помимо ключевого клиента у Вас были и другие заказчики, благодаря которым компания осталась бы на плаву. То есть, нужно по максимуму заниматься диверсификацией. Если Вы видите, что какой-то клиент начинает приносить боле 20-30-40% всех денег внутри компании, значит первое, что нужно делать — это расширять отдел продаж, чтобы снизить эту цифру не за счет того, что клиент будет меньше покупать, а за счет того, что появятся другие клиенты, которые начнут приносить больше денег.


8. Если у компании есть моно клиент, как снизить риски?

Моно клиент — это когда компания работает только с одним заказчиком. Такие есть. Допустим, системный интегратор, который работает только с одной нефтяной компанией или банком. И понятное дело, что если с этим банком, не дай бог, что-то нехорошее случится, то системному интегратору придется очень-очень плохо. Поэтому снизить риски можно так же, как я предлагал в предыдущем вопросе: создать отдел активных продаж, который будет привлекать новых заказчиков для того, чтобы в случае потери моно клиента компания продолжила дальше спокойно существовать. Ну и, естественно, параллельно развивать программу лояльности этого клиента, чтобы он никуда не делся. Но полностью на 100% себя обезопасить Вы не сможете никогда. Может произойти все, что угодно на рынке: компанию могут продать другим хозяевам, может смениться руководитель, может прийти на рынок новый поставщик с лучшими условиями, поэтому надеяться на то, что счастье у вас будет всегда, было бы просто глупо и непрофессионально.


9. Что делать если крупный и важный клиент ушел от компании?

Как вернуть ушедшего клиента? На самом деле это тема отдельного тренинга, у меня есть тренинг «Реанимация ушедших клиентов. К сожалению, когда уходят ключевые клиенты, иногда сделать ничего нельзя. Иногда можно что-то сделать, если делать это очень быстро. Первое, нужно назначить личную встречу со словами «Ничего не оспариваю, не протестую, давайте просто вместе пообедаем» — и Вы встречаетесь с руководителем этой компании на нейтральной территории, за обедом. Это лучше всего.

Если не соглашаются на обед, значит, едете к ним в офис, берете с собой какой-то подарок и говорите: «Вы перестали у нас покупать, что случилось?».

Вам говорят: «Мы решили сменить поставщика, потому что...» и дальше возможны версии:

1. Нам дали лучшие условия;

2. Нас не устраивал ваш сервис;

3. Нам больше не нужно то, что мы покупали у вас (теперь сами производим, теперь напрямую покупаем в Китае и т.п.)

Так Вы выясняете почему клиент ушел, что случилось. И дальше задаете руководителю вопрос из серии «А что если...». А что, если мы могли бы исправить эту ситуацию, а что, если мы могли бы дать Вам условия лучше или те же, что Вы получили... и в зависимости от того, что клиент ответит, можно либо его вернуть, либо понять, что клиент потерян.

Если поняли, что потеряли клиента, расставаться следует все равно хорошо, потому что неизвестно, как в новом месте с ним обойдутся. Вы говорите ему: «У Вас всегда есть запасной адрес, Вы всегда можете вернуться обратно, если что-то пойдет не так». После этого оставляете клиенту подарок и уходите, ничего не требуя взамен этого подарка. Если Вы таким образом поступите, существует вероятность, что через какое-то время клиент снова про Вас вспомнит, либо купит что-то у Вас, либо кому-то Вас порекомендует.

Если клиент ушел потому, что ему больше не нужно то, что он у Вас покупал, то его можно попросить, чтобы он Вас с кем-то познакомил и кому-то порекомендовал.


10. И напоследок. О чем всегда стоит помнить при работе с крупным клиентом?

Помнить следует о том, что не компании покупают у компаний, а люди покупают у людей. Когда мы говорим «бизнес для бизнеса», сам бизнес ничего не покупает и не продает. Живые люди покупают у живых людей. И по этой причине, работая с крупными клиентами, Вам в первую очередь следует с ними подружиться, воспринимать этих людей как своих друзей и подсчитывать не только количество денег, но и количество новых отношений, которые Вы построили с этими клиентами.

Есть такое выражение: «Хороший продавец ужинает с клиентом, а очень хороший завтракает». Если с клиентами дружить, тусоваться и быть в курсе их новостей, то Вы сможете работать с ними долго.

Один из моих учителей, Джей Абрахам сказал, что многие бизнесы совершают очень большую ошибку — они влюбляются в свой бизнес, но было бы лучше, если бы они влюблялись в своих клиентов. Это очень справедливо по отношению к работе с ключевыми клиентами. Влюбитесь в них! Это не значит расстилаться перед ними ковриком, это значит строить с ними нормальные, доверительные партнерские отношения. И тогда всё получится.


Источник: сайт бизнес-тренера http://kolotiloff.ru/


______________________________________________________________________________________


!!! ЗАПИСАТЬСЯ НА ТРЕНИНГ Е. КОЛОТИЛОВА В ВОРОНЕЖЕ "АКТИВНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ"

___________________________________________________________________________________________________







Безграничная сила нетворкинга.


Ни об одном человеке нельзя сказать, что он сделал себя сам.    

На наше становление оказывают влияние тысячи других людей.

Каждый, кто сделал для нас доброе дело или высказал слово одобрения , внес свою лепту  в формирование  нашего характера и мыслей и способствовал нашему успеху.                                                                                                                                 Джордж Бертон Адамс  

  

Бизнес – это люди. И здесь многое зависит от нашего умения выстраивать взаимоотношения с теми людьми, которые принимают важные для нас решения.

Умение налаживать деловые контакты, строить «профессиональные сети», это и  естьнетворкинг (от англ. networking «построение сетей»).  В настоящее время это один из наиболее востребованных навыков. Потому что, люди, которые руководствуется нетворкингом при ведении дел, как правило, являются наиболее успешными.

 

Широкую популярность нетворкинг получил, после описания С. Милграмом феномена «тесного мира» . Он доказал, что сети контактов между людьми гораздо тесне и прочнее, чем об этом принято думать. Т. е. два человека, даже если они находятся в разных уголках мира, могут взаимодействовать максимум через шесть других людей. Позже феномен «тесного мира» был доказан математически.

Кроме того, М. Грановеттер в своем исследовании показал силу « слабых связей».

К таковым он отнес людей, с которыми мы лично не знакомы, но которые являются друзьями наших знакомых.  Данные исследования таковы: 80% респондентов получили работу благодаря «слабым связям», и лишь 20%  опрошенных использовали близкие знакомства.

 

Итак, нетворкинг -  это сеть деловых контактов, система взаимных связей, и   действует она как раз потому, что все её участники ощущают нужду друг в друге.

Например, вы обращаетесь  к своему знакомому с просьбой помочь вам в оформлении документов, он задействует своего знакомого и в течение нескольких дней ваш вопрос решается положительно. Однако, спустя некоторое время  этот ваш знакомый просит вас помочь устроить на работу своего приятеля. И вы помогаете, задействуя свои другие связи. Вот это  и есть взаимодействие по принципу нетворкинга.

Чем большему колличеству людей мы поможем, тем больше поддержки получим взамен. Это похоже на интернет. Чем больше людей получают к нему доступ и пользуются им, тем богаче и ценнее становится эта сеть.

 

Не стоит, однако, понимать нетворкинг как отношения типа «ты мне – я тебе», когда любое действие совершается с расчетом получить что-то взамен. У нетворкинга  есть своя философия, и если вы примете эту философию и возьмете её за основу вашей сети контактов, вы почувствуете безграничную силу нетворкинга.

Итак, фундаментальный принцип нетворкинга: хорошие дела порождают хорошие дела. Бескорыстная помощь другому – основа налаживания и укрепления связей.

Этот принцип активно используется в сказках. Помните сказку «Морозко». Главная героиня получила сундук с золотом и жениха в придачу за то,  что помогла Морозко по хозяйству. И её желание помочь было искренним. И за это своё искреннее желание и стремление помочь она и была вознаграждена. А её горе-сестрица руководствовалась корыстными целями, за что и получила сундук, правда не с золотом. А с воронами.
 «Сказка и бизнес, что может быть общего?» -  спросите вы.

К сожалению, вырастая, мы забываем, чему нас учат детские сказки. Мы предпочитаем жить по принципу «каждый сам за себя». Так почему же мы удивляемся и расстраиваемся, когда получаем отказ на просьбу о помощи, ведь, казалось бы, что для человека, к которому мы обратились за помощью, « это ничего не стоило». А теперь вспомните, как часто мы говорили «нет», потому что нам попросту не хотелось заморачиваться?
Вот и получается, что принципы доброго отношения к другим , которым нас учили сказки, актуальны  и в бизнес- реальности.


Настоящее построение сетей строится на доверии, искреннем желании и стремлении быть полезным для своего партнера, умении слушать и слышать собеседника, а также на умении инвестировать свой социальный капитал.

 

У каждого из нас есть родственники, друзья, знакомые, которые  образуют круг наших контактов. Но, как правило  информация о них  не структурирована, она  расположена хаотично и бессистемно. Используя психотехнологию  нетворкинга, мы сможем структурировать все наши контакты. Это позволит быстро находить и привлекать нужных людей для решения любой задачи. Бизнес-система, выстроенная таким образом, отличается большей эффективностью.

 

  Итак, сеть контактов имеет две основные характеристики:
1) позиционирование себя;

2) структурированная информация о тех, кто входит в эту сеть.

 

  Первое. Большое значение при завязывании контактов играет наша самопрезентация. От неё во многом зависит, насколько эффективным будет наше дальнейшее взаимодействие с новым знакомым. 90% первичных контактов приводят к развитию взаимоотношений между людьми в том случае, если при знакомстве собеседники получили информацию о том, какую пользу могут принести им их взаимоотношения.

Поэтому при  самопрезентации мы должны исходить из соображений полезности для других.

 

Расширяя сеть наших  контактов, мы повышаем её эффективность. Успехи любого из членов сети способствуют  нашему росту. Установление новых контактов необходимо для нашего дальнейшего продвижения и развития.
 

Я предлагаю вам технологию «УРОК», использование которой благотворно скажется на расширении круга контактов.

Аббревиатура «УРОК» происходит от названий этапов, последовательное прохождение которых приведет вас к желаемому результату. Итак:

У – установление визуального контакта;

Р – рукопожатие;

О - обмен   визитками;
К – коммуникация, ведение диалога.

Казалось бы, все знакомо, именно так мы и ведем себя в ситуации знакомства.

Но на каждом этапе есть множество нюансов, которые и определяют то, как сложатся наши отношения с новым знакомым.

Давайте по порядку.

 

Установление визуального контакта.

Визуальный контакт свидетельствует о расположении к общению. Если визуальный контакт не установлен, или его доля в общении слишком мала, то у нашего собеседника может сложиться впечатление,  что он не представляет для нас интереса, а является лишь «перевалочным пунктом», пока вы не встретите кого-то поинтереснее. А если  наш взгляд пристальный,  то наш собеседник, может расценить это как вызов или сигнал, что «у него что-то не в порядке»

В таком случае платформа для установления отношений будет потеряна. Визуальный контакт  - это средство взаимной регуляции процесса беседы. Время, уделяемое визуальному контакту, разнится от 28% до70%.


Рукопожатие.

Важный элемент в процессе общения. Через рукопожатие передается один из трех типов возможных взаимоотношений. Первое - превосходство: "Этот человек пытается оказывать на меня давление. Лучше быть с ним осторожнее". Второе - покорность, уступчивость: "Я могу оказывать давление на этого человека. Он будет делать так, как пожелаю". Третье - равенство: "Мне нравится этот человек. Мы с ним будем хорошо ладить". Эта информация передается неосознанно, но при определенной тренировке и целенаправленном применении того или иного рукопожатия можно оказать непосредственное влияние на исход нашей встречи с другими людьми.

 

Обмен визитными карточками

 Обмен визитками это часть нашей самопрезентации.  Здесь важно правильно подать и принять визитную карточку. 70 % людей, получая визитку, кладут её в карман, даже не взглянув на неё. Делают они это не осознанно, но таким образом производят впечатление невежливых людей.

Когда мы даем визитку важно показать  уверенность, открытость,  доброжелательность и готовность к сотрудничеству. Тогда наш собеседник отнесется к ней не как к кусочку бумаги, а как к ценной информации.


Коммуникация, ведение диалога.

Для того чтобы быть интересным собеседникам, важно уметь слушать. Больше всего люди любят говорить о себе, и самое приятное слово для нас  - наше имя. Во время беседы, нужно отдавать предпочтение личному обращению.

Если наш новый знакомый увидит в нас эрудированного, интересного собеседника, внимательного слушателя, то, наверняка  эта встреча окажется полезной для нас и нашего нового знакомого.

 

Нужно помнить одно из главных правил нетворкинга: «Каждый человек представляет ценность в нашей сети контактов» Помните про силу слабых связей.

 

В настоящее время можно поддерживать связь и заводить новые знакомства и  с помощью интернет-технологий (электронные письма, форумы, блоги, социальные сети, сайты для нетвокеров и др.). Использование компьютерных технологий может облегчить ведение электронной базы данных наших контактов. Люди пытаются найти новые пути использования техники для завязывания отношений доверия и дружбы. Такие отношения приобретают все большую ценность.

 

И вторая важная характеристика - структурированность вашей сети.

Для того, чтобы мы могли пользоваться сетью контактов, мы должны четко знать, кто входит в нашу сеть, и чем этот человек может быть полезен нам. Я предлагаю в первую очередь упорядочить уже имеющиеся у вас контакты.

Может, взглянув на старые знакомства под другим углом, вы откроете для себя новые возможности? Ведь, как  говорил Марсель Пруст: «Совершить открытие  - это не значит обнаружить новые земли, это значит взглянуть на старые земли по-новому».

 

Сейчас я кратко остановлюсь на возможностях структурирования сети контактов.

Всех людей, являющихся вашими деловыми контактами, можно разделить по трем основным признакам:

  • похожесть\непохожесть (насколько у вас много общих интересов);
  • цель вашего общения (видите ли вы в человеке личность или же вас интересует в первую очередь позиция, которую он занимает в обществе);
  • сила, с которой вы привязаны друг к другу (сила взаимного влияния).

При структурировании сети важно разделить людей, используя психологическую типологию.
Я предлагаю использовать психологическую типологию, разработанную на основе идей К. Г. Юнга, и разделить ваши контакты на четыре группы:

  • Мыслительный тип (для таких людей главное -  объективность и логика);
  • Чувствующий тип (прислушиваются в первую очередь к своим эмоциям и чувствам);
  • Решающий тип (для таких людей главное в любой деятельности – результат);
  • Воспринимающий тип (основное предпочтение - в любой деятельности важен процесс).

Знания психологических особенностей наших друзей и знакомых и умение использовать эту информацию для поддержания отношений с ними, обеспечит прочные связи нашей социальной сети. Это позволит добиваться новых результатов, откроет новые горизонты в профессиональном и личностном развитии.

 

 

Социологи делают удивительные открытия о силе социальных связей. Недавние исследования показывают, что люди, имеющие широкий круг друзей и знакомых, живут и сохраняют здоровье дольше. В местностях, где широко распространены социальные связи, лучше работают школы, снижается уровень преступности и наблюдается более высокий уровень экономического роста. Таким образом, установление взаимоотношений между людьми превращается уже не в просто карьерную стратегию, а все чаще рассматривается как один из самых эффективных путей для упрочения гражданского и социального здоровья.

 

 

Екатерина Лупарева, психолог, бизнес-тренер  

Экологичность в продажах


Современное общество все больше стремится к естественности, экологичности. Все больше пропагандируется здоровое питание и производство натуральных продуктов. Строительные технологии предлагают высокоэкологичные строительные материалы, растет спрос на деревянные жилые постройки - "дома, которые лечат". В моде одежда из натуральных тканей...      

 

Понятие "экологичность" применимо и к нематериальному миру. Сейчас данное понятие широко используется в психологии.


[Экологичность — качество чего-либо, отражающее его способность не наносить вреда окружающей природе. В некоторых значениях этого слова экология может пониматься в более узком смысле. Так, в психологии под экологичностью подразумевают качество какого-либо процесса, отражающее его способность не оказывать побочного негативного влияния на жизнь человека]


Приемы и техники, которые не наносят вреда человеку, очень быстро обретают популярность.

Применительно к переговорам, экологичность проявляется в "честной игре", в уважительном отношении к участникам переговорного процесса (уважение не демонстративного характера, а именно искреннее отношение, без одурачивания, с принятием во внимание "чужой" позиции). 

Семейная психология учит нас входить в позицию любимого человека, чтобы понять чего на самом деле он хочет и что стоит за его обидой или агрессией...


Человеку выгодно выстраивание крепких долгосрочных отношений не только в семье. Очень важно дать понять собеседнику, что его мнение заслуживает внимания, что его уважают и понимают что для него ценно. Модель win-win (победитель-победитель) внедряется практически во все переговорные процессы. 
Обучение продажам базируется на простых техниках, интерпретация которых и надстройка к ним может варьироваться в зависимости от системы ценностей тренера и аудитории, от типа продаж и уровня подготовленности участников. В обучении сотрудников очень важно учитывать их отношение к партнеру по переговорам (клиенту или деловому партнеру). Как они его воспринимают? как оценивают? способны ли слушать и слышать? позволяют ли ему чувствовать себя комфортно во время переговоров

Безусловно, все понимают важность этих вопросов, но это настолько тонкая работа - отследить истинное поведение вашего переговорщика (менеджера по продажам, руководителя отдела или иного сотрудника, имеющего прямое отношение к привлечению клиентов и партнеров в вашу компанию). Многие переговорщики, в целях быстрой "добычи", склонны "пережимать", прогибая клиента эмоционально. Подсознательно или осознанно, но клиент не захочет продлевать такое сотрудничество, ссылаясь на всевозможные доводы для разумного аргументирования своего отказа... Долой агрессивные продажи!


Экологичные продажи - это высококачественный переговорный процесс, результатом которого является прибыль за счет взаимовыгодной программы сотрудничества, выработанной в ходе переговоров сторон и основанной на их эмоциональном комфорте. Это высококлассный уровень, требующий вдумчивого подхода. Это особый "стиль общения", который должен стать корпоративным, если вы хотите вывести  вашу компанию на новый уровень продаж.



 

 

 


Подробнее:http://delovoymir.biz/ru/columns/2994/

  • 1
  • 2